W norweskim świecie przedsiębiorców bardzo często słyszę stwierdzenie że oni nie lubią się ograniczać budżetem, bo chcą mieć frihet, działać elastycznie, reagować na okazje, a nie zamykać się w tabelkach. Brzmi to inspirująco, dopóki nie spojrzymy na to kto najczęściej mówi w ten sposób, bardzo często są to firmy które żyją od projektu do projektu, od faktury do faktury, z permanentnym napięciem w tle, w którym każdy gorszy miesiąc jest małym kryzysem. Jednocześnie ci sami przedsiębiorcy bez mrugnięcia okiem akceptują to że bank oczekuje od nich budżetu przy większym kredycie, a inwestorzy nawet nie zaczynają rozmowy bez liczb pokazujących plan na przyszłość.
Jest w tym także pewien paradoks, ponieważ w sektorze publicznym budżet jest absolutną świętością, bez której nie dzieje się praktycznie nic, natomiast w prywatnym biznesie, który bierze na siebie realne ryzyko i odpowiada własnym majątkiem, budżet traktowany jest często jako opcjonalny dodatek dla pedantów i księgowych. Gmina musi mieć wieloletni plan finansowy, równowagę dochodów i wydatków oraz rygorystyczne zasady, a właściciel firmy zatrudniającej kilkanaście osób, biorącej udział w przetargach za kilka milionów, czasem polega wyłącznie na tym co czuje w brzuchu i co mówi mu historia konta z ostatniego miesiąca.
Nie twierdzę że każda firma w Norwegii musi mieć gruby segregator z budżetami na każdy możliwy scenariusz i że bez tego nie da się uczciwie prowadzić biznesu, bo znam przedsiębiorców którzy od lat radzą sobie bez formalnego budżetowania. Twierdzę jednak że jeżeli nie rozumiesz po co robi się budżet, co on mówi o twojej firmie, w jaki sposób pomaga w podejmowaniu decyzji i gdzie są jego ograniczenia, to grasz w grę o wysoką stawkę z zasłoniętymi oczami. I właśnie dlatego w dalszej części pokazuję czym jest budżetowanie, po co się je robi, kto powinien się nim przejmować, a kto może pozwolić sobie na większą swobodę, oraz dlaczego w norweskich realiach różnica między firmą z budżetem a firmą żyjącą z dnia na dzień bardzo często jest różnicą między spokojnym snem a wiecznym gaszeniem pożarów.
Co to w ogóle jest budżetowanie w norweskiej firmie
W ekonomicznych źródłach budżet jest opisywany jako liczbowy obraz planu działań który kierownictwo chce zrealizować w określonym czasie aby osiągnąć konkretne cele, na przykład w skali roku. Budżet nie jest tylko tabelką z przychodami i kosztami, ale narzędziem do podejmowania decyzji które projekty, zakupy i inwestycje mają pierwszeństwo, czyli w praktyce jest to priorytetyzacja ujęta w liczby.
Altinn, pisze że zanim w ogóle zaczniesz prowadzić firmę warto mieć trzy główne budżety. Pierwszy to budżet startowy, który pokazuje ile pieniędzy trzeba wydać na uruchomienie działalności i jaki jest realny kapitał potrzebny na start. Drugi to budżet operacyjny który pokazuje czy biznes w ogóle jest opłacalny. Trzeci to budżet płynności który odpowiada na bardzo przyziemne pytanie czy w danym miesiącu starczy na faktury, pensje i podatek.
W praktyce oznacza to że budżetowanie to proces w którym próbujesz przewidzieć przychody, koszty, inwestycje i przepływy pieniężne, zapisujesz to w liczbach, a potem porównujesz z rzeczywistością i korygujesz swoje działania, zamiast tylko reagować po fakcie.
Po co to się w ogóle robi i dlaczego Norwegowie tyle o tym mówią
Norweskie banki, biura rachunkowe i doradcy powtarzają jedną główną myśl, według nich budżet daje właścicielowi firmy lepszą kontrolę nad kosztami, ryzykiem spadku przychodów oraz pozwala wcześniej zobaczyć nadchodzące problemy i zareagować zanim będzie za późno.
Jeśli spojrzymy na oficjalne wytyczne dla przedsiębiorców, Altinn podkreśla że budżet razem z biznesplanem jest kluczowym elementem przy podejmowaniu decyzji o starcie i rozwoju firmy oraz że największą pułapką jest zbyt optymistyczne podejście czyli zawyżanie przychodów i zaniżanie kosztów, co bardzo szybko kończy się problemami z płynnością.
Z norweskiego punktu widzenia budżet ma kilka bardzo konkretnych funkcji.
Między innymi pomaga uporządkować priorytety, ponieważ kiedy liczby nie spina się od razu widać że nie da się zrobić wszystkich projektów naraz i trzeba wybrać co naprawdę ważne. Daje wspólny język w rozmowach z bankiem, inwestorami i księgowym, bo zamiast mówić że w przyszłym roku będzie lepiej pokazujesz liczby które stoją za tym stwierdzeniem. Umożliwia uczenie się na błędach, ponieważ kiedy rok się kończy porównujesz plan do rzeczywistości i widzisz gdzie był zbytni optymizm, gdzie niedoszacowane koszty, a gdzie pojawiły się szanse których wcześniej nie widziałeś.
W dużych norweskich firmach i w sektorze publicznym budżet ma jeszcze jedną rolę, staje się narzędziem zarządzania, kontroli i rozliczania menedżerów, ponieważ to do budżetu przywiązuje się cele, odpowiedzialność i późniejszą ocenę wyników.
Gdzie budżetowanie jest najmocniejsze, czyli królestwo sektora publicznego
Jeżeli chcesz zobaczyć budżetowanie w wersji maksymalnie formalnej, wystarczy zajrzeć do norweskiego sektora publicznego.
Norweskie gminy i regiony muszą z mocy prawa mieć czteroletni plan finansowy i roczny budżet, przy czym te dokumenty muszą być zatwierdzone, zachowywać równowagę między dochodami a wydatkami i opierać się na realistycznych oczekiwaniach co do rozwoju finansów samorządu.
W praktyce budżet gminy jest wiążącym planem wykorzystania środków na cały rok kalendarzowy i nie wolno przyjąć budżetu który od początku jest w deficycie. To narzędzie nie tylko finansowe, ale także polityczne, ponieważ budżet odzwierciedla jakie zadania i usługi dla mieszkańców są priorytetowe w danym okresie.
Na szczeblu państwowym ministerstwa i podległe im jednostki również pracują z budżetami, regułami sprawozdawczości i coraz częściej z bardziej zaawansowanymi narzędziami zarządzania opartymi na rachunkowości memoriałowej, które mają dawać lepszą informację dla kierownictwa i lepszą kontrolę nad realizacją celów.
Można więc powiedzieć że w sektorze publicznym budżet jest obowiązkowy, uregulowany przepisami i bardzo rozbudowany, a cały system polityczny, administracyjny i kontrolny obraca się wokół corocznego cyklu budżetowego.
Jak to wygląda w prywatnych firmach w Norwegii
Kiedy schodzimy z urzędów i ministerstw do prawdziwego życia przedsiębiorców, obraz jest zupełnie inny.
Część firm szczególnie te które mają wielu pracowników, pracują z dużymi kontraktami, kredytami inwestycyjnymi lub inwestorami, ma pełny zestaw budżetów. Zazwyczaj zawiera się w nim budżet inwestycyjny, budżet operacyjny nazywany też budżetem wyników oraz budżet płynności który śledzi wpływy i wydatki w czasie.
Inne firmy pracują z czymś co można nazwać uproszczonym budżetem, czyli mają mniej lub bardziej realny plan rocznych przychodów i kosztów, który jest zapisany w Excelu, w systemie księgowym albo tylko w głowie właściciela.
Spora grupa małych przedsiębiorstw, często jednoosobowych albo rodzinnych, w ogóle nie robi formalnego budżetu, ale trzyma rękę na pulsie patrząc w historii konta, na faktury, na saldo w systemie księgowym i reaguje dopiero kiedy zaczyna brakować pieniędzy.
Są w Norwegii firmy które robią kilkadziesiąt milionów obrotu i nadal nie mają klasycznego budżetu, funkcjonują zamiast tego na bieżących przeglądach wyników, krótkoterminowych planach projektowych i intuicji właściciela lub zarządu.
Do tego dochodzą firmy które świadomie zrezygnowały z tradycyjnych budżetów i przeszły na tak zwaną dynamiczną kontrolę. Powodem bywa to że klasyczne budżety są sztywne, nie nadążają za zmianami i pochłaniają za dużo czasu, dlatego niektóre przedsiębiorstwa wolą pracować z częstymi prognozami, kluczowymi wskaźnikami i zdecentralizowaną odpowiedzialnością zamiast rocznego budżetu.
Innymi słowy, w prywatnym sektorze budżetowanie nie jest ani obowiązkowe, ani jednolite, lecz zależy od kultury firmy, branży, doświadczeń właściciela, relacji z bankiem i poziomu złożoności biznesu.
Dlaczego wiele firm w Norwegii nie robi budżetu
Z perspektywy małego przedsiębiorcy powody są dość konkretne i przyziemne.
Po pierwsze, przychody w prywatnej firmie są dużo mniej przewidywalne niż w budżecie gminy. W budowlance, usługach czy handlu rok potrafi różnić się od roku w sposób brutalny, pojawiają się sezonowe wahania, opóźnienia w przetargach, niespodziewane inwestycje klientów i kryzysy których nikt nie przewidział, dlatego właściciel ma poczucie że i tak niczego się sensownie nie zaplanuje.
Po drugie, budżet kojarzy się wielu osobom z biurokracją i papierologią, z długimi tabelami po których nikt później nie zagląda, a nie z realną pomocą w decyzjach. Jeżeli ktoś kiedyś robił budżet tylko dlatego że księgowy lub bank tego chciał i potem ten dokument wylądował w szufladzie, łatwo dojść do wniosku że to strata czasu.
Po trzecie, mała firma ma ograniczoną liczbę godzin i rąk do pracy, więc właściciel woli poświęcić wieczór na przygotowanie oferty, dogadanie kontraktu, rozmowę z klientem albo prowadzenie budowy niż na siedzenie nad arkuszem kalkulacyjnym, który wydaje się oderwany od realnych problemów.
Po czwarte, w firmach które mają bardzo stabilne przychody, wieloletnie kontrakty i wysokie marże, właściciel często po prostu widzi że co roku pieniądze są i budżet nie był potrzebny, więc trudno mu racjonalnie uzasadnić dlaczego miałby teraz zmieniać sposób działania, skoro jak dotąd działało.
I wreszcie po piąte, część przedsiębiorców tak naprawdę ma budżet w głowie, ponieważ dokładnie wie ile musi zarobić w miesiącu, jakie ma stałe koszty, czego nie może przekroczyć i co sobie może pozwolić, tylko tego nie spisuje w formalną strukturę.
Czy brak budżetu to błąd, czy można z tym spokojnie żyć
Najuczciwsza odpowiedź brzmi że to zależy.
Jeżeli prowadzisz jednoosobową firmę usługową w której koszty są bardzo przewidywalne, nie masz pracowników, nie robisz dużych inwestycji i nie bierzesz kredytów, to brak rozbudowanego budżetu raczej nie zabije biznesu, pod warunkiem że naprawdę trzymasz rękę na pulsie płynności finansowej i rozumiesz swoje koszty.
Im bardziej złożona jest firma, im więcej ma pracowników, leasingów, maszyn, kredytów, długich terminów płatności i ryzykownych projektów, tym bardziej brak budżetu przypomina prowadzenie ciężarówki bez sprawdzania poziomu paliwa. Przez jakiś czas jedziesz, ale w pewnym momencie nagle stajesz i zdziwiony pytasz co się stało.
Budżet nie jest po to aby wszystko wyszło co do korony, ponieważ i tak nie wyjdzie.Budżet jest po to abyś wcześniej zobaczył że przy takiej liczbie projektów, takich stawkach i takich kosztach nie zostaje ci nic na zysk, albo że za trzy miesiące w kasie będzie pustka ponieważ duży klient płaci wolno a ty w tym czasie musisz ponieść koszty.
Jak podejść do budżetowania po norwesku, bez spinania się i bez teorii z podręcznika
Jeżeli nie jesteś fanem Excela i tabel, można zacząć od bardzo prostego podejścia które jest w duchu norweskich zaleceń, ale przy tym pozostaje praktyczne.
Najpierw spisz realistycznie roczne przychody, nie te które chcesz mieć, ale te które są prawdopodobne biorąc pod uwagę historię firmy, realną liczbę projektów i sytuację na rynku. Warto skorzystać z myślenia które w norweskich materiałach przewija się bardzo często, według niego w budżetowaniu trzeba być ostrożnym przy dochodach i hojniejszym przy kosztach, ponieważ ludzie z natury są zbyt optymistyczni.
Potem spisz wszystkie stałe koszty, czyli pensje, leasingi, ubezpieczenia, samochody, wynajem, księgowość, licencje, księgę BHP i wszystkie opłaty które pojawiają się co miesiąc niezależnie od tego czy masz projekty czy nie.
Następnie oszacuj koszty zmienne, czyli materiały, podwykonawców, transport, wynajem sprzętu, dodatkowych ludzi, czyli wszystko co rośnie kiedy masz więcej pracy.
Dopiero potem spójrz na to ile zostaje i zadaj sobie bardzo proste pytania, czy ten poziom zysku rekompensuje ryzyko które bierzesz, czy bierzesz pod uwagę podatki i swój prywatny dochód, czy masz margines bezpieczeństwa na gorszy rok.
Na koniec przenieś to na budżet płynności, który po norwesku jest często traktowany jako najważniejsza część, ponieważ pokazuje w jakich miesiącach będzie nadwyżka, a w jakich dziura i czy musisz mieć linię kredytową lub poduszkę finansową.
Nie musisz od razu tworzyć skomplikowanego systemu raportowania podobnego do sektora publicznego, ważniejsze jest to abyś miał dokument który odpowiada na proste pytania ile potrzebuję obrotu żeby pokryć wszystkie koszty i coś zarobić, w jakich miesiącach będzie najciaśniej z gotówką, na jakie scenariusze jestem przygotowany.
Budżet kontra rzeczywistość, czyli co zrobić kiedy plan rozjedzie się z życiem
W praktyce niemal każda firma prędzej czy później doświadcza sytuacji w której rzeczywistość nie ma nic wspólnego z tym co stało w budżecie.
Biura rachunkowe raczej nie traktują tego jako katastrofy, tylko jako okazję do nauki, ponieważ budżet i wykonanie można porównać i sprawdzić gdzie były błędne założenia, co poszło lepiej niż zakładano, a gdzie ryzyko zostało zignorowane.
Coraz częściej mówi się także o tym że klasyczny budżet roczny nie wystarcza i trzeba łączyć go z innymi narzędziami, na przykład z częstymi prognozami, analizami na bazie rachunkowości memoriałowej i szerszą informacją zarządczą, albo nawet częściowo zastępować go bardziej elastycznymi metodami sterowania firmą.
Dlatego wiele norweskich przedsiębiorstw nie patrzy na budżet jako świętą księgę, lecz jako punkt wyjścia do rozmowy z właścicielami, zarządem i menedżerami, przy czym bardziej chodzi o proces myślenia i dyskusji niż o to aby liczby zgadzały się co do korony.
Jeżeli prowadzisz firmę w Norwegii, budżet nie jest magicznym dokumentem który załatwi wszystko, ani obowiązkowym rytuałem który musisz odprawiać co roku, natomiast jest jednym z nielicznych narzędzi które pozwalają zamienić nadzieję na liczby i świadomie zdecydować co robisz z pieniędzmi firmy w najbliższych miesiącach i latach.
Sektor publiczny pokazuje skrajną wersję budżetowania, bardzo sformalizowaną i opartą na przepisach, która nie ma sensu w jeden do jednego w małej firmie, ale pokazuje jak ogromne znaczenie ma plan finansowy kiedy odpowiadasz za wielu ludzi i duże projekty.
W prywatnym biznesie chodzi o coś prostszego, o to abyś nie tylko patrzył wstecz na to co księgowy zaksięgował, ale też patrzył do przodu i widział czy to co planujesz ma ekonomiczny sens oraz co się stanie z twoją płynnością jeśli coś pójdzie nie tak.
Brak budżetu nie jest automatycznie katastrofą, tak samo jak obecność rozbudowanego budżetu nie gwarantuje sukcesu, w obu przypadkach decyduje świadome zarządzanie liczbami, gotowość do korekty kursu i odwaga żeby spojrzeć prawdzie w oczy zanim zrobi to bank lub urząd.