Jest taki moment w rozwoju firmy, w którym doświadczenie przestaje wystarczać. Nie dlatego, że lider nagle wie mniej. Dlatego, że zaczyna dźwigać więcej. Więcej decyzji, większą odpowiedzialność, większe konsekwencje błędów i coraz mniej przestrzeni na spokojne myślenie. Właśnie wtedy mentoring przestaje być luksusem. Zaczyna być narzędziem dojrzałego prowadzenia siebie i firmy.
W norweskim modelu pracy relacyjność nie jest dodatkiem do zarządzania. Jest jego częścią. Oficjalne norweskie dokumenty podkreślają, że stosunkowo płaska struktura pracy wspiera zaufanie, współpracę i dzielenie się wiedzą. Równocześnie dobre przywództwo jest tam opisywane przez tworzenie zaufania przez jasne role, wspieranie poczucia sprawczości i motywacji oraz budowanie kultury pracy opartej na dobrym środowisku pracy i wysokiej etyce. To bardzo ważny punkt. W takim modelu lider nie może opierać się wyłącznie na kontroli i sile stanowiska. Musi umieć prowadzić ludzi świadomie, dojrzale i w relacji.
Norweskie podejście do przywództwa mówi też wprost, że zarządzanie oparte na zaufaniu wymaga bliskości i dostępności w relacji między liderem a pracownikiem, a także znalezienia właściwej równowagi między zaufaniem i kontrolą. Do tego potrzebny jest stały, dobry dialog, który pozwala wcześnie wyłapać problemy i potrzeby. I właśnie tu pojawia się mentoring. Bo lider, który ma prowadzić innych przez dialog, sam również potrzebuje miejsca, w którym może myśleć na głos, zobaczyć własne ograniczenia i usłyszeć niewygodną prawdę zanim problem urośnie.
Mentoring nie polega na tym, że ktoś starszy stażem mówi przedsiębiorcy, co ma robić. W badaniach mentoring w pracy jest opisywany jako relacja, w której osoba korzystająca ze wsparcia rozwija kontakt z bardziej doświadczonym profesjonalistą, a ten kontakt zwykle wspiera rozwój i wzrost zawodowy obu stron. Dobre relacje mentoringowe opierają się na zaufaniu, wzajemnym szacunku, szczerości, otwartej komunikacji i poufności. To nie jest układ nadzoru. To jest bezpieczna przestrzeń do dojrzewania w roli lidera.
To ważne także dlatego, że dobry mentor nie przejmuje steru. Nie buduje kopii samego siebie. W literaturze podkreśla się, że mentoring staje się szkodliwy wtedy, gdy mentor zaczyna przejmować kontrolę, wydawać instrukcje zamiast pomagać myśleć albo próbować odtworzyć u drugiej osoby własną ścieżkę zawodową. Z drugiej strony skuteczny mentoring wymaga aktywności po stronie lidera. Osoba korzystająca z mentoringu powinna przygotowywać się do rozmów, uczciwie odpowiadać na informację zwrotną i brać odpowiedzialność za własny rozwój. Najmocniejsi liderzy to rozumieją. Nie przychodzą po gotowce. Przychodzą po perspektywę.
Badania pokazują, że to podejście ma sens. Duża meta analiza porównująca osoby objęte mentoringiem z osobami, które go nie miały, wykazała związek mentoringu z szeregiem korzystnych efektów. Chodziło między innymi o wyniki behawioralne, postawy, motywację, relacje i rezultaty zawodowe. Autorzy zaznaczyli, że efekty nie są magiczne i zwykle nie są ogromne, ale są wyraźnie pozytywne. To bardzo trzeźwy i ważny wniosek. Mentoring nie jest cudowną receptą. Jest regularnym procesem, który z czasem poprawia jakość funkcjonowania lidera.
Inne badania pokazują bardziej konkretny mechanizm. Osoby, które mają mentorów, częściej deklarują wyższą satysfakcję z pracy, silniejsze przywiązanie do organizacji, a także lepsze wyniki w obszarze awansów i wynagrodzenia. Co ważne, działa tu nie tylko sama obecność mentora, ale też jakość wsparcia. Szczególne znaczenie mają rola wzorca, widoczność, wsparcie psychospołeczne i poczucie, że organizacja naprawdę widzi i wspiera człowieka. Dla lidera firmy oznacza to tyle, że mentoring nie porządkuje wyłącznie decyzji. On porządkuje również sposób, w jaki lider widzi siebie i swoje miejsce w firmie.
Dla przedsiębiorców i osób stojących na czele organizacji to ma jeszcze większe znaczenie. Badanie dotyczące mentoringu najwyższego szczebla, w tym właścicieli i szefów firm, pokazało dodatni związek między jakością mentoringu a postrzeganą innowacyjnością organizacji. Ważnym pośrednikiem okazało się poczucie psychologicznego bezpieczeństwa. Gdy ludzie czują się bezpiecznie, chętniej próbują nowych rzeczy, uczą się na błędach i odważniej mówią, co naprawdę widzą. To bardzo mocno łączy się z norweskim podejściem do pracy. Arbeidstilsynet podkreśla, że dobre środowisko wypowiadania się w pracy to takie, w którym jest miejsce na propozycje, krytykę i zgłaszanie problemów, a pracownicy muszą czuć zarówno bezpieczeństwo mówienia, jak i sens tego mówienia. Mentor pomaga liderowi budować właśnie taki klimat od góry.
To nie jest detal miękki. Norweski urząd pracy przypomina, że psychospołeczne środowisko pracy zależy między innymi od sposobu organizacji pracy, przywództwa, współpracy, relacji i kompetencji pracowników. To oznacza, że jakość lidera realnie wpływa na zdrowie i funkcjonowanie całego zespołu. Jeżeli lider działa z chaosu, napięcia i przeciążenia, zespół bardzo szybko zaczyna to odczuwać. Jeżeli lider ma miejsce na refleksję, lepiej reguluje emocje, szybciej widzi napięcia i podejmuje spokojniejsze decyzje. Mentoring nie działa więc tylko na jedną osobę. Pośrednio działa na całą organizację.
Ciekawe jest też to, że mamy już norweskie przykłady pokazujące podobny efekt w praktyce. Badanie programu mentoringowego dla pielęgniarek na stanowiskach liderskich w Norwegii pokazało wzrost świadomości przywódczej, motywacji, umiejętności radzenia sobie ze stresem oraz pewności siebie w roli lidera. Uczestnicy mówili też o wartości informacji zwrotnej, wsparcia i sieci kontaktów budowanej wokół programu. To ważne, bo pokazuje, że mentoring nie jest abstrakcyjną ideą z książek o zarządzaniu. On działa w norweskim kontekście zawodowym i wzmacnia ludzi, którzy naprawdę prowadzą innych.
Podobny kierunek widzimy szerzej w badaniach nad indywidualnym rozwojem liderów. Analiza danych od liderów, ich przełożonych i podwładnych pokazała, że coaching przywódczy może wzmacniać autentyczne zachowania lidera, orientację na zmianę i jego skuteczność. Z kolei meta analiza randomizowanych badań wykazała dodatnie efekty coachingu wykonawczego w obszarze zachowań, postaw i cech osobistych, przy czym najsilniejsze efekty dotyczyły zachowań. Jeszcze inna meta analiza coachingu w pracy wykazała dodatni wpływ na wyniki ogólne oraz na efekty afektywne, kompetencyjne i indywidualne. Mentoring i coaching nie są tym samym, ale te badania idą w jednym kierunku. Lider rozwija się najmocniej wtedy, gdy ma regularną, pogłębioną relację rozwojową, a nie tylko kolejne szkolenie i chwilowy zastrzyk inspiracji.
Dla przedsiębiorcy jest jeszcze jeden ważny powód. Badanie wśród osób prowadzących własną działalność pokazało, że mentoring wspiera ważne, mniej widoczne wyniki przedsiębiorczości. Chodziło między innymi o satysfakcję z pracy, poczucie autonomii i chęć pozostania w samozatrudnieniu. Istotnym mechanizmem okazało się poczucie własnej skuteczności. To bardzo życiowe. Przedsiębiorca nie potrzebuje tylko wiedzy o tym, co zrobić. Potrzebuje też wewnętrznej pewności, że udźwignie decyzję, konsekwencje i ciężar odpowiedzialności. Dobry mentoring wzmacnia właśnie tę część.
Dlatego najmocniejsi liderzy korzystają z mentoringu nie wtedy, gdy się sypią, ale dużo wcześniej. Robią to, bo wiedzą, że im większa firma, tym łatwiej o ślepe punkty. Wiedzą, że sama ambicja nie zastąpi refleksji. Wiedzą też, że nie da się jednocześnie stać na czele firmy, być w środku wszystkich emocji i jeszcze patrzeć na wszystko z dystansu. Do tego potrzebny jest drugi człowiek, który nie zarządza za Ciebie, ale pomaga Ci lepiej zarządzać sobą, ludźmi i kierunkiem, w którym idziesz. To jest właśnie dojrzałe przywództwo.