Pracownik opuszcza miejsce pracy ze swoimi rzeczami spakowanymi w karton – czasem nawet najlepszy feedback kończy się właśnie tak.
Czy zdarzyło Ci się mieć pracownika, na którego żaden feedback nie działa? Mówisz, tłumaczysz, szkolisz – a on wciąż popełnia te same błędy lub nic sobie z uwag nie robi. Frustrujące? Oczywiście. Bywają sytuacje, gdy żadne rozmowy rozwojowe już nie pomogą – i pozostaje tylko wręczyć wypowiedzenie. Brzmi brutalnie? Cóż, dla dobra firmy i reszty zespołu czasem to jedyne wyjście.
Zacznijmy od podstaw feedback jest ważny. Konstruktywna informacja zwrotna to fundament rozwoju pracownika i sukcesu firmy. Pracownik świadomy swoich mocnych stron oraz błędów może podnieść swoją produktywność i rozwijać się – z korzyścią i dla niego, i dla pracodawcy. Dobrze przekazany feedback pozwala naprawić popełnione błędy i ostatecznie poprawić jakość wykonywanych obowiązków. Zadowolony, doceniony i dobrze pokierowany członek załogi chętniej angażuje się w pracę, a jego wyniki przekładają się na sukces firmy.
Na placu budowy zasady są podobne. Choć pracownik fizyczny może preferować prosty, bezpośredni komunikat zamiast korporacyjnych formułek, on również potrzebuje jasnej informacji zwrotnej: co robi dobrze, a co trzeba poprawić. Kluczowe, by przekazywać feedback mądrze, a nie podręcznikowo. Co to znaczy w praktyce? Przede wszystkim rzeczowość i konkret – mówimy o faktach, a nie o osobistych wycieczkach. Unikajmy ogólników typu „źle pracujesz”, zamiast tego wskażmy konkretnie: np. „źle wykonałeś zbrojenie ściany, bo pręty są nierówno rozstawione, co może osłabić konstrukcję – popraw to zgodnie z projektem”.
Gotowiec dobrego feedbacku:
- Przygotuj się do rozmowy. Zbierz konkretne przykłady uchybień (albo osiągnięć, jeśli chcesz też pochwalić) – brak konkretów osłabi przekaz. Jeśli sam nie znasz szczegółów pracy podwładnego, trudno będzie Ci wiarygodnie ocenić sytuację.
- Mów o faktach, nie atakuj personalnie. Skup się na zachowaniach i wynikach, a nie na charakterze pracownika. Nie mówimy: „Jesteś leniwy”, tylko: „Od dwóch tygodni notuję, że nie kończysz zadań na czas, brakuje Ci godzin pracy na budowie – to musi się zmienić”.
- Dostosuj styl do odbiorcy. Inaczej rozmawiasz z inżynierem w biurze, inaczej z brygadzistą na budowie. Język musi być zrozumiały. Prosty przykład: zamiast zarzucać pomocnikowi murarza „braku zaangażowania w misję firmy”, powiedz wprost co robi źle (np. „mieszanka jest za rzadka, dodawaj mniej wody”) i dlaczego to ważne.
- Prowadź dialog, nie kazanie. Feedback to nie wykład – pracownik powinien mieć szansę się odnieść. Zadawaj pytania, wysłuchaj wyjaśnień. To nie tylko uprzejme, ale często pozwala zrozumieć przyczyny problemów. Pamiętaj, że informacja zwrotna to wspólna rozmowa, a nie jednostronna krytyka. Im bardziej doświadczony pracownik, tym więcej powinien mówić on sam – menedżer nie może zagadać tematu, a pracownik tylko biernie słuchać.
- Ustal plan naprawczy. Sama krytyka to za mało. Ustal z pracownikiem konkretne kroki poprawy: może potrzeba szkolenia BHP? Może starszy majster pokaże mu lepszą technikę? A może wystarczy nowy harmonogram pracy? Kluczowe, by po rozmowie był jasny plan działania, termin na poprawę i określone oczekiwania. Brak takiego planu sprawi, że feedback pójdzie w próżnię.
Tyle teorii – a raczej praktyki. Taki konstruktywny feedback naprawdę działa na korzyść i pracownika, i firmy. Jest rzeczowy, wyważony i nastawiony na rozwiązania, a nie na same zarzuty. Dzięki niemu pracownik wie, czego się od niego oczekuje i czuje, że szef chce mu pomóc się poprawić, a nie tylko go zrugać. W efekcie dobry feedback motywuje, zwiększa zaangażowanie i buduje lepsze relacje w zespole.
Gdy feedback nie działa – kiedy czas pożegnać pracownika?
Niestety, czasem nawet najlepsze praktyki feedbackowe zawodzą. Bywa, że trafiamy na pracownika tak opornego na wiedzę lub pozbawionego kompetencji, że żadne rozmowy nie przynoszą efektu. Jeśli po serii uwag, szkoleń i drugich szans ktoś wciąż nie robi postępów – pora pogodzić się z tym, że dalsze próby to strata czasu. Erika Andersen, ekspertka ds. zarządzania, zauważa, że jeżeli wypróbowałeś już wszystkie sposoby (jasny feedback, motywowanie, tłumaczenie konsekwencji), a pracownik i tak nic nie zmienił, to „niezwykle mało prawdopodobne, że w pewnym momencie magicznie zmieni swoje zachowanie”. Innymi słowy: przestańmy łudzić się, że chronicznie nieskuteczny pracownik nagle stanie się wzorowym fachowcem. Niektóre osoby są niecoachable – nie dają się poprowadzić ani rozwinąć, bo brakuje im chęci, talentu albo zwykłego zdrowego rozsądku.
Znacie ten typ? Przykłady można mnożyć. Pracownik, za którym inni muszą wiecznie poprawiać robotę – kolega z zespołu zostaje po godzinach, żeby korygować błędy delikwenta, bo tamten mimo ciągłego upominania nadal robi wszystko nie tak. Taka sytuacja to nie tylko obciążenie dla kolegów i firmy, ale też sygnał, że pracownik przyzwyczaił się, że inni zrobią za niego. Albo inny przykład: pracownik permanentnie odporny na zmiany. Prosisz: rób zadanie X inaczej, tłumaczysz – a on i tak uparcie robi po swojemu, bo „tak już ma” albo „zawsze tak robił”. Jeśli mimo jasno postawionych oczekiwań pracownik odmawia zmiany swoich nawyków, pora przyznać, że tu nic więcej nie wskórasz. Zdarzają się też osoby całkowicie pozbawione autorefleksji – zwracasz uwagę np. brygadziście, że krzyczy na młodszych pracowników, a on zdziwiony: „Ja, krzyczę? Nigdy w życiu!”. Skoro ktoś nie widzi problemu w swoim zachowaniu mimo oczywistych dowodów, to znaczy, że brak mu samoświadomości i nie da się go nauczyć lepszych manier.
Tolerowanie takich pracowników to poważny błąd. Obniżają efektywność, psują atmosferę, demotywują resztę zespołu, a czasem wręcz zagrażają bezpieczeństwu (np. jeśli notorycznie łamią zasady BHP). W imię fałszywego miłosierdzia można zniszczyć morale całej załogi. Dlatego gdy widzisz, że masz do czynienia z „przypadkiem beznadziejnym” – reaguj. Często to jedyne wyjście, by chronić firmę i zdrowych członków zespołu przed toksycznym lub nieudolnym kolegą.
Oczywiście, rodzi się pytanie: czy można było tego uniknąć? Cóż, być może tak. Zazwyczaj, jeśli zatrudnimy kogoś kompletnie niepasującego do roli, oznacza to błąd rekrutacyjny – na etapie naboru nie wychwyciliśmy braków kompetencji lub odpowiedniego nastawienia. Mądry przedsiębiorca wyciągnie z tego lekcję na przyszłość: następnym razem dokładniej sprawdzić kandydata. Jednak teraz mleko już się rozlało. Mamy w firmie pracownika, który się nie sprawdza i nie rokuje. Co robić? Zwolnić – ale zróbmy to z głową. Mówi się: „zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko”. Jeżeli mimo dawania wielu szans, usprawnienia komunikacji i doprecyzowania oczekiwań nie widzisz poprawy, konieczne jest rozstanie – im szybciej, tym lepiej. Nie chodzi o bezduszność, ale o troskę o sukces zespołu i firmy – nie pozwól, by jeden negatywny element psuł wszystko. Podjęcie trudnej, ale mądrej decyzji o zwolnieniu „balastu” bywa zbawienne dla organizacji. Przekonaliśmy się, że dalszy feedback nie ma sensu – czas pokazać drzwi.
Wypowiedzenie w Norwegii – co mówi prawo?
Skoro zapadła decyzja o rozstaniu, trzeba to przeprowadzić zgodnie z prawem. Jako przedsiębiorcy w Norwegii obowiązują nas tamtejsze przepisy pracy, które mocno chronią pracownika przed pochopnym zwolnieniem. Nie można po prostu powiedzieć „wynocha” bez formalności. Pracodawca musi mieć obiektywnie uzasadniony powód zakończenia współpracy – inaczej narazi się na zarzut bezprawnego zwolnienia. Co może być takim powodem? Na przykład notorycznie słaba wydajność pracy, rażące zaniedbywanie obowiązków lub brak lojalności wobec firmy. Ważne: niezadowalające wyniki pracy mogą być podstawą zwolnienia, ale dopiero pod warunkiem, że pracownik uprzednio otrzymał od nas wyraźny sygnał do poprawy i realną szansę, by tę poprawę osiągnąć. Innymi słowy, w Norwegii nie wolno zwalniać za słabe performance, jeśli najpierw nie dało się pracownikowi możliwości poprawy.
Co to oznacza dla pracodawcy? Że zanim wręczysz komuś wypowiedzenie z powodu kiepskiej pracy, musisz wcześniej udokumentować proces naprawczy. Norweskie prawo wymaga m.in., by przyczynę związaną z wydajnością poprzedzić formalnym ostrzeżeniem (tzw. upomnieniem). Takie pisemne ostrzeżenie musi jasno wskazywać, jakie konkretnie zachowania lub wyniki są problemem (poparte przykładami) oraz zawierać informację, co pracownik ma zrobić, by się poprawić (np. szkolenie, zmiana metod pracy) wraz z wyznaczonym terminem poprawy. Dokument tego typu ma na celu nie tylko udokumentowanie uchybień, ale przede wszystkim danie pracownikowi ostatniej szansy na poprawę i uniknięcie zwolnienia. Innymi słowy – obowiązkowo stosujemy feedback formalny przed zwolnieniem: informujemy o błędach, oczekiwaniach i mówimy wprost, że jeśli w określonym czasie nie będzie poprawy, nastąpi rozstanie.
Jeśli mimo ostrzeżenia (a często nawet trzech kolejnych upomnień – ustnego, pisemnego i ostatecznego) sytuacja się nie zmienia, można przejść do procesu wypowiedzenia. Procedura zwolnienia w Norwegii jest wieloetapowa. Zwykle obejmuje: konsultacje z pracownikiem (tzw. spotkanie dialogowe, na które zapraszasz pracownika tuż po ostatnim upomnieniu) – jest to rozmowa, podczas której omawiasz przyczyny planowanego zwolnienia, wysłuchujesz stanowiska pracownika i ewentualnie szukacie alternatyw. Po takiej rozmowie, jeśli nie ma odwrotu, wręczasz wypowiedzenie na piśmie. Dokument wypowiedzenia musi być pisemny i najlepiej doręczyć go osobiście (ewentualnie pocztą za potwierdzeniem odbioru). W treści należy podać m.in. informacje o prawie pracownika do negocjacji i odwołania się od zwolnienia, okres wypowiedzenia itp.. Pamiętaj, że standardowy okres wypowiedzenia w Norwegii to co najmniej 1 miesiąc (często dłuższy przy dłuższym stażu pracy). Przez ten czas pracownik w zasadzie ma prawo dalej wykonywać pracę na dotychczasowych warunkach, chyba że uzgodnicie inaczej.
Istotny jest też aspekt dokumentacyjny – zadbaj o pisemne dowody: raporty z rozmów, ostrzeżenia, notatki z spotkania dialogowego. Jeśli pracownik postanowi odwołać się do sądu pracy, takie dokumenty będą Twoją obroną, pokazującą że działałeś zgodnie z prawem i zasadami fair play. Norweskie prawo pracy (Arbeidsmiljøloven) przewiduje, że zwalniany pracownik może żądać od pracodawcy wyjaśnień na piśmie, negocjować warunki rozstania, a nawet wnieść pozew o przywrócenie do pracy lub odszkodowanie. Dlatego właśnie tak ważne jest, by zwalniać zgodnie z procedurą – wtedy Twoja decyzja obroni się jako obiektywnie uzasadniona.
Trudna decyzja, ulga dla firmy
Zwolnienie pracownika to zawsze trudny krok. Dla wielu szefów to wręcz najgorsza część pracy – bo przecież decydujemy o czyimś być albo nie być w firmie. Jednak czasami to jedyna słuszna decyzja. Jeśli masz dość pracownika, który mimo starań z Twojej strony pozostaje kulą u nogi – nie jesteś sam. Wielu przedsiębiorców (zwłaszcza prowadzących biznes w wymagającej branży budowlanej) staje przed dylematem: „czy już pora zwolnić tego człowieka?”. Pamiętaj, że nie ma co odwlekać nieuniknionego. Tkwienie z toksycznym czy niekompetentnym pracownikiem szkodzi całej firmie – i prędzej czy później wszyscy odczują negatywne skutki braku decyzji. Z kolei usunięcie „balastu” często przynosi ulgę: atmosfera w ekipie się poprawia, efektywność rośnie, a Ty odzyskujesz spokój ducha, że problem został rozwiązany.
Najważniejsze, byś spróbował wpierw wszystkich rozsądnych metod naprawy sytuacji (feedback, szkolenie, rozmowy) – wtedy masz czyste sumienie, że dałeś człowiekowi szansę. Gdy to nie pomoże, działaj stanowczo, lecz zgodnie z prawem i z szacunkiem. W Norwegii oznacza to przestrzeganie procedur, terminów i praw pracownika – ale jak pokazaliśmy, da się to zrobić, nawet jeśli jest to biurokratyjnie uciążliwe. Pożegnanie „wiecznego partacza” czy malkontenta może być najlepszą decyzją dla Twojego biznesu. Jak ujął to jeden z ekspertów: nie chodzi o bezduszność, ale o troskę o dobro całego zespołu i firmy. Czasem trzeba odciąć zgniłe jabłko, by uratować resztę koszyka.